Веб - разработка

Дистанционное управление региональной командой

Активно развивающиеся компании, имеющие разветвленную филиальную сеть, рано или поздно сталкиваются с проблемой дистанционного управления по регионам. Географически разбросанные подразделения, не объединенные в общие звенья одной цепи, доставляют немало проблем руководителям.

Что мешает эффективному управлению филиалом?
  • Недостаточный доступ к информации о происходящем в удаленном подразделении
  • Высокая самостоятельность в оперативном принятии решений. Это следствие недостаточной информированности: на нестандартную ситуацию на месте проще и быстрее среагировать самостоятельно, чем использовать стандартную схему взаимодействия с удаленным руководством
  • Сложность контроля персонала и построения бизнес-процессов 

Инструменты влияния у управляющих дистанционными подразделениями фактически те же, что и у руководителей, чьи сотрудники находятся «в шаговой доступности». Но вот методы применения этих инструментов иные. В том числе и потому что узкие места при очном управлении легче поддаются коррекции, так как управляющий менеджер обладает более полной и объективной информацией.

Что поможет руководителю контролировать работу филиала?
  • Качественно налаженная, автоматизированная и оперативная система учета и отчетности
  • Все возможные средства связи для облегчения коммуникации с удаленным подразделением
  • Планирование, прогнозирование, мониторинг состояния дел у компаний, работающих аналогичным образом
  • Простая система мотивации за результат
  • Грамотное управление рисками, своевременное их прогнозирование 

Что такое региональные филиалы для управляющей компании?

Отдаленная вселенная. Свой собственный, локальный мир.

Что такое головной офис для филиала?

Еще более отдаленная вселенная, попасть в которую привилегия и испытание одновременно.

Есть несколько хорошо зарекомендовавших себя подходов к дистанционному управлению филиалами.

Остановимся на линейно-функциональной системе удаленного управления региональной командой. Она основана на иерархическом принципе: за стратегию и тактику отвечает штаб, за полевую, оперативную работу — сотрудники, находящиеся в регионах.

Такая система работает хорошо, если соблюдены основные факторы: 
  • высокий профессиональный уровень сотрудников,
  • четкая стандартизация управленческих процессов и распределения функционала на местах,
  • оперативное и качественное принятие решений,
  • возможность привлечения специалистов высокого уровня по отдельным функциям. 

Например, в рамках одного макрорегиона работает 16 филиалов, в каждом из филиалов работает по пять сотрудников, в зоне ответственности каждого по одной конкретной функции по своему направлению в одном из подразделения филиала.

Эти моменты должны быть четко прописаны и зафиксированы соответствующими регламентами, для того чтобы избежать дублирования функций у специалистов. Разработка регламентов и четкое их выполнение при такой системе управления — один из важных инструментов. Это помогает избегать потери информации и не потерять качество работы у сотрудников, находящихся далеко от представителей центрального офиса.

Управляющие сотрудники, работающие в штабе, принимают решения, разрабатывают стратегию и вследствие своей профессиональной компетенции могут влиять на линейных руководителей на местах, не занимаясь выполнением оперативных задач напрямую.

Каждое подразделение имеет свои цели, но у региона существует общий план, учитывающий локальные цели, как составляющие общей.

Система ключевых показателей эффективности

У команды управленцев, отвечающих за тактику и стратегию, и у регионального руководителя, работающего с полевыми сотрудниками общие KPI. У полевых сотрудников на уровне региона KPI рассчитывается отдельно по функциям, а также работают общие KPI, завязанные на специфику работы конкретного региона.

Например, при введении нового продукта, у каждого сотрудника на своем уровне существует комплекс поставленных ему задач. Региональный руководитель отвечает за конкретный результат по внедрению продукта в подчиненном ему регионе. Тренер — за обучение продавцов всего региона характеристикам продукта и методам его продвижения, мерчендайзер — за грамотную выкладку товара по точкам, отдел документооборота — за общее документальное обеспечение процесса. Есть своя система построения работы в городе и области. Время на внедрение нового продукта в городских и областных подразделениях тоже будет различаться. Все это должно быть учтено при расчете ключевых показателей эффективности.

Планирование

Важную роль при управлении развитой филиальной сетью играет планирование. Планирование по целям идет на год, поквартально и ежемесячно. Чётко выстроенная система отчетности помогает отследить реальное состояние дел и соответствие их стратегическим задачам и зафиксированным в планах целям.

Постановка задач и контроль

Задачи в регион ставятся еженедельно. Используются системы управления задачами, технические средства в виде аудио или видеоконференций. Работа подразделений выстроена соответственно установленным регламентам, а значит существует общая система и оперативные проблемы, возникающие на местах в разных регионах, могут иметь общие причины.

Аудио-видеоконференции

Если есть возможность выбирать вариант между аудио или видеоконференцией, приоритетнее видео вариант, это дает возможность не только читать текст, но и видеть мимику, жесты, выступающих, а значит иметь больше информации.

При подготовке к видеоконференции, задача организатора обеспечить всех участников одинаковыми документами, соответственно, файлы рассылаются заранее, людям дается время на ознакомление. И далее все участники конференции имеют возможность одновременно видеть один и тот же документ, по которому идет обсуждение.

Максимальная длительность мероприятия -1 час. Если видеоконференция длится дольше, люди устают, снижается концентрация внимания, а значит и эффективность мероприятия. На таком отчетном совещании не обсуждается реальность цифр, они уже ранее принимаются как факт, согласовываются всеми инстанциями «за кадром». Обсуждаются только зафиксированные документально результаты. Например, по плану продаж макрорегиона в целом.

Мероприятие начинается с выступления руководителя макрорегиона и краткого обзора того что происходит. Так как время мероприятия лимитировано, у каждого выступления жесткий регламент. Действует правило трех. Вначале выступают представители трех наиболее успешно продающих регионов, рассказывают о том с помощью каких мероприятий удалось добиться таких высоких результатов. И так же отчитываются руководители трех регионов с самыми низкими результатами. Делятся проблемами, озвучивают, как они видят пути решения и сроки исправления ситуации. Время на эти выступления тоже имеет жесткие рамки– и у «отличников», и у «двоечников» по пять минут на отчет. Остальное время совещания уходит на подведение итогов и постановку задач по макрорегиону на новый период времени до следующего мероприятия.

Формирование и подбор команды

Чем больше сил и времени вложено в человеческие ресурсы, тем эффективнее работает команда. Первичный отбор на местах проводят HR и региональными руководителями, но руководителю, ответственному за региональные задачи, стоит самому знать, кто работает в его команде, окончательное решение по каждому из кандидатов на вакантную должность должно оставаться за ним.

При проведении аудитов важно общение с полевыми сотрудниками, это поможет понять их истинные роли и эффективность их работы на местах.

Регулярное посещение регионов

Контроль работы филиала осуществляется на разных уровнях, но основной инструмент управленческого взаимодействия с людьми — личное, очное общение.

Необходим четкий график поездок сотрудников центрального офиса в каждый регион. По итогам посещения филиала составляется отчет по всем направлениям деятельности филиала, о всех плюсах и удачах, минусах и сложностях. На основе этой аналитики принимаются стратегические и оперативные управленческие решения.

Обязательны как плановые, так и внеплановые выезды руководителя, осуществляющего общее управление макрорегионом на места, для встреч с партнерами, личного общения с региональными руководителями, полевыми сотрудниками и проведения общего аудита по региону.

Что дает такая система дистанционного руководства филиалами

Минимизацию рисков, возможность понять причины работы убыточного подразделения и превратить отстающий регион в лидера продаж.

В качестве примера

Длительное время один из регионов, в составе большого макрорегиона считался убыточным. Причины были непонятны, так как отчетность велась правильно и люди на местах не менялись.

В одну из плановых проверок проблемного филиала, управляющий, пообщавшись с сотрудниками и самим руководителем, выяснил, что руководитель филиала не делит своих полевых специалистов по функционалу. Все его полевые сотрудники занимаются всеми процессами, никто не берет на себя ответственность за что-то конкретное.

В результате допущенные ошибки и недочеты не выявляются, а бонусная часть распределяется не прозрачно, согласно разработанным KPI для региона, а соответственно личным симпатиям руководителя.

Руководителя филиала поменяли. Вслед за ним обновили команду, закрепив каждую функцию за отдельно ответственным лицом. Прошло достаточно много времени, почти год, пока машина заработала как положено, и регион из убыточного и отстающего стал зарабатывающим подразделением.

Удаленное управление региональной командой — интересная задача для руководителя, требующая отличных управленческих навыков, оперативности и умения стратегически мыслить.

Резюмируя все вышесказанное стоит еще раз обратить внимание на основные инструменты эффективного управления региональной командой:
  • Индивидуальный подход к подбору персонала от руководителя, ответственного за общие результаты.
  • Прозрачная, простая система постановки целей и задач.
  • Материальная мотивация, завязанная на конечный результат.
  • Количественная, а не качественная оценка результатов.
  • Регулярный дистанционный контроль (аудио-видео конференции, отлаженная система отчетности).
  • Регулярный очный контроль (четкий график еженедельного присутствия представителей штаба по каждому региону).
  • Системный анализ работы на основе отчетов по всем направлениям по итогам каждого посещения филиала.

Владимир Хряпин операционный директор АО «ЦНИИ «Электроника» 

Надежда Киракосова начальник отдела кадров АО «ЦНИИ «Электроника»

Остались вопросы? Звоните нам!

+7 (495) 229-14-41
Отдел корпоративных внедрений
8-800-250-18-60
горячая линия «1С-Битрикс»
Заказать звонок