Веб - разработка

Почему руководителям тяжело разговаривать с подчиненными?


Предоставление обратной связи — и позитивной и негативной — одна из тех обязанностей, которые в личном зачете руководителей входят в топ самых сложных.

Бизнес-журнал “FastCompany” приводит данные исследовательской компании Harris Poll: 69% руководителей испытывают дискомфорт при общении с подчиненными, при этом для 37% руководителей тяжело давать прямую обратную связь, если они ожидают ответного негатива.

Руководители боятся не только “ругать”. Каждому пятому сложно хвалить подчиненных за хорошо выполненную работу, каждый шестой испытывает проблемы с признанием удачных идей. 20% руководителей затрудняются объяснить сотрудникам “линию компании”, 19% — не умеют давать четкие указания, 16% — предпочтут личному общению электронную почту.

Вторая сторона тоже недовольна: 85% сотрудников не устраивает качество коммуникаций на работе.

Если обратная связь так важна, почему руководителям настолько тяжело общаться с подчиненными?

Оказывается, даже руководители высокого ранга часто боятся задеть чувства подчиненного, оказаться втянутыми в эмоциональную драму или стать “объектом мести”. В итоге сам руководитель начинает повышать градус напряжения, вольно или невольно.

Нередко проблемы зарождаются на самом верху. Если топ-менеджеры не умеют говорить прямо и вести адекватный диалог, паттерн распространяется на всю компанию и люди просто опускают руки.

Как можно, если не устранить, то хотя бы смягчить основные трудности?

Если говорить в общем, то следует в разговоре сочетать мягкость и прямоту, давать примеры желаемого поведения и показывать, где проблема, рекомендует “FastCompany”. Не демонстрировать собственное превосходство и настаивать на неправоте подчиненного.

Также важно слушать собеседника, давать ему высказаться.

Нельзя переходить на личности, назначать виноватых, нужно разбирать ситуацию и искать выходы.

После тяжелого разговора не следует “сбегать”. Нужно обсудить с подчиненным волнующие его моменты.

И даже если работник вас разочаровал, показывайте ему, что верите в его потенциал.

Такие советы дают авторы популярного бизнес-журнала “FastCompany”. Но мы решили разобраться в вопросе поглубже и обратились за комментариями к Константину Дубровину — управляющему партнеру компании “Moko recruting”, советнику по развитию деловых связей Российского агентства развития информационного общества (РАРИО).

Константин Дубровин — тренер по продажам сложных услуг с более чем двадцатилетним опытом в этой сфере. Работал как внутри компаний, так и в роли внешнего консультанта. Автор "Книги патрона". Соавтор методики командных продаж КИРКК, создатель технологии ответного маркетинга.

— Константин, вот, “ FastCompany ” утверждает, что для двух третей руководителей “личный фидбек” — настоящее испытание? Действительно ли проблема настолько серьезна?

Да. И это проблема не только руководителей, но и подчиненных. Обе стороны уверены, что их действия и намерения самоочевидны и единственно верны. Если спросить сотрудника, вне зависимости от должности, даёт ли он обратную связь, ответ будет положительным. На вопрос, получает ли он обратную связь, мы услышим “нет”. И всё это правда. Мы привыкли считать, что нашего намёка достаточно. А на самом деле нас не услышали или не захотели услышать.

— А насколько оправдана боязнь негативной реакции подчиненного? Может, проблема существует скорее “в голове”? Или у нее действительно есть реальные основания?

Мы — существа социальные. В природе изгнание из стаи означает смерть, поэтому мы постоянно мониторим вероятность такого события, считывая отношение окружающих. Потеря лица — это точка невозврата. Предпоследний шаг, за которым следует изгнание. Именно по этой причине страх публичных выступлений второй по силе после страха смерти.

Негативная обратная связь — “прекрасный шанс” потерять лицо. К этой мере прибегают только если есть надежные тылы. Правда, её эффективность в бизнесовой ситуации, на мой взгляд, сомнительна.

Другое дело — позитивная обратная связь. Речь не о похвале, на которой далеко не уедешь. Тут надо говорить о качестве обратной связи, которое выглядит, конечно, очень позитивно. Качество это технология, методика. Если её соблюдать, люди будут сами приходить за обратной связью. Это открывает путь к лидерству.

— Утверждается, что руководителям тяжело не только “ругать”, но и “хвалить” подчиненных. Почему так? Казалось бы, здесь нечего бояться.

Про потерю лица мы поговорили, поговорим про потерю авторитета. В понимании подчинённого функция руководителя заключается в том, чтобы он (подчиненный) в любом случае заработал. Большинство людей нуждается в управленческом экзоскелете: строгом начальнике, спортивном тренере, требовательной жене, банке-кредиторе. Мягкость экзоскелета недопустима. Как только человек чувствует слабину, он хватает все, что может, чтобы хватило дожить до следующего “барина”, который не даст пропасть. Именно поэтому руководители инстинктивно “боятся” хвалить.

— В числе проблем коммуникации упоминается, что заметное число руководителей предпочитает личному общению электронную почту. Можно ли сказать, что виртуальная обратная связь не так эффективна, как личная?

Главное, чтобы внутренние ощущения соответствовали внешним проявлениям. Если руководитель мнётся, лучше мяться перед монитором, чем перед подчиненным. То же самое касается вспыльчивых боссов.

Хорошие, доверительные отношения позволяют встречаться и даже отдыхать вместе с подчиненными без риска оконфузиться. Но надо понимать, что подобный отдых — следствие правильных отношений, а не способ их получить.

— Возможно, существуют скрытые трудности в коммуникациях руководитель-подчиненный с которыми вам приходилось сталкиваться?

Скрытое и трудное — это собственное отношение к человеку или конкретной ситуации. Не мысли определяют наши действия, а мотивы. Отношение — своеобразная эмоциональная призма, через которую проходит рациональная мысль и превращается в мотив. Если остановиться и подумать, мы не согласимся с большей частью собственных мотивов и, возможно, изменим их. В повседневной жизни мотивы остаются неосознанными, но определяют наши действия.

Контролировать своё отношение, пожалуй, самая трудная и важная часть процесса обратной связи.

— По вашим наблюдениям, какой фактор в наших реалиях действует сильнее: боязнь негативной реакции, нежелание участвовать в конфликтах и просто недостаточное умение общаться или корпоративная культура, которая не поощряет “человеческий подход”? Личные мотивы или особенности организаций?

До 1991 года наша страна называлась советской, потому что структурно состояла из советов: семейный совет, сельский или городской совет, совет народных депутатов и т.д. Какой бы ни была идеология, решения как жить все равно принимаются в микроколлективах, будь то конкретная семья или конкретный отдел. Все, что крупнее, государство для семьи или компания для отдела, — лишь внешние факторы. Поэтому не совсем правильно применительно к нашей теме говорить о единой корпоративной культуре. Могут быть отделы со своими субкультурами, играющие по общим правилам.

Любые "особенности организации" — это факторы угрозы или благоприятствования. Руководители отделов могут по-разному ими распоряжаться. Взаимоотношения в конкретных коллективах зависят не от общей идеологии, а от картины мира конкретного руководителя. Говоря коротко, главным фактором всегда будет личность конкретного руководителя.

— “FastCompany ” советует руководителю в процессе разбора полетов быть помягче, не нервничать, слушать и не обвинять. Достаточно ли этого на самом деле? Есть ли у вас дополнительные рекомендации, контринтуитивные приёмы из практики?

Конечно, другие форматы существуют. Например, тренерская обратная связь: что хорошо и что добавить. Отмечая хорошее, мы показываем человеку, на что он может опираться. Заодно мы получаем его внимание. Если мысль оказалась глубокой и актуальной, мы получим и самое главное, без чего качественная обратная связь невозможна, — запрос.

Простой пример:

— Доктор, у меня болит голова.
— Давайте измерим давление.

Это обратная связь по запросу.

— Больной, выпейте таблетку!
— Но у меня ничего не болит.

Это обратная связь без запроса.

Дальше. Используя формулировку "что добавить”, мы запускаем крайне интересный процесс. Мозг сам не знает, благодаря чему мы выживали на протяжении жизни. Он хранит все сценарии поведения, как полезные, так и вредные. Отнять какой-то сценарий, избавиться от привычного образа действий, значит столкнуться с сопротивлением. А сопротивление — симптом стресса. Люди избегают стрессогенных факторов, по этой причине многие избегают своего начальства.

Когда мы не предлагаем убирать, а даём то, что можно добавить, мы зачастую встречаем энтузиазм. При появлении нового навыка, старый отомрет сам. Но надо учитывать, что обратная связь работает только если есть доверие, а ключ к доверию - общность интересов. Например, предложение сделать отчёт в формате презентации получит живой отклик, если подчиненный хорошо понимает, что он благодаря этому получит. И наоборот, предложение встретит сопротивление, если подчиненный не получит ничего кроме дополнительной нагрузки.

— Что можно сделать для упрощения коммуникаций в организационном плане? На уровне компании, инструментов, политик, процедур?

На этот вопрос можно ответить одним словом: востребованность. Руководитель — не тот, кто хочет руководить. Руководитель — человек, чьими словами хотят руководствоваться. Подчиненные должны бояться, но не руководителя, а того, что он уйдёт. Так же как мы боимся, что уйдёт ключевой сотрудник, любимый исполнитель, семейный врач.

Управление часто путают с оккупацией. На самом деле, это сервисная функция. Функция обеспечения. Чем? Средствами производства, материальным вознаграждением и, конечно, качественной обратной связью.

Автор: Антон Борняков

Остались вопросы? Звоните нам!

+7 (495) 229-14-41
Отдел корпоративных внедрений
8-800-250-18-60
горячая линия «1С-Битрикс»
Заказать звонок